Feedback: ¿Cómo asegurar su buena práctica?

Feedback: ¿Cómo asegurar su buena práctica?

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En 1995, Manuel Londres y James Smither publicaron un artículo sobre la aplicación basada en la teoría del feedback múltiple (de múltiples fuentes). Su investigación encontró que éstos programas generalmente asumen lo siguiente:

1) el feedback podrá ayudar a los managers a entender cómo son percibidos por los demás, y desde este punto de vista, desarrollar un sentido más preciso de logro de metas y auto-competencia, y

2) el feedback podrá informar a los administradores dónde enfocar el desarrollo de competencias y mejora del rendimiento.

Desafortunadamente, la herramienta no siempre logra sus objetivos. Diez años después de la publicación de su artículo seminal, Smither y Londres, junto con Richard R. Reilly, publicaron un meta-análisis de la revisión de los hallazgos empíricos sobre feedback múltiple y rendimiento. Su investigación mostró, en general, que las administraciones de feedback múltiple, pueden dar lugar a pequeñas mejoras en el rendimiento del líder, pero sólo bajo las siguientes condiciones:

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  • cuando la retroalimentación indica que el cambio es necesario;
  • cuando los destinatarios tienen una orientación positiva al feedback;
  • cuando los beneficiarios perciben una necesidad de cambiar su comportamiento;
  • cuando los destinatarios reaccionan positivamente al feedback;
  • cuando los destinatarios creen que el cambio es posible;
  • cuando los destinatarios establecen metas apropiadas para regular su comportamiento;
  • y cuando los destinatarios toman acciones que conducen a la habilidad y la mejora del rendimiento.

La investigación sugiere que el proceso de retroalimentación puede tener éxito bajo condiciones específicas, pero ¿qué pasa cuando no se cumplen estas condiciones?

Fuente: ICPA (Institute of Coaching Professional Association. Leadership – Basis Effective Feedback)

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